Ниже предлагается семь советов для организаторов совещаний (а также для руководителей, по чьей инициативе совещание проводится и видение которых должен воплотить организатор):
1. В первую очередь необходимо заранее сформулировать тему, цель и задачи совещания, а также конкретный желаемый «продукт» (результат), который будет получен в итоге.
«Продуктом» совещания может быть управленческое решение, план на определенный период деятельности, утвержденный отчет, постановление и т. п., оформленные письменно в соответствии с принятыми в организации правилами документооборота.
2. Определитесь с датой, временем и местом проведения совещания. С плановыми совещаниями все просто - обычно они проводятся с определенной периодичностью в одни и те же дни недели, в одно и то же время (например, каждый первый четверг каждого месяца в 16.00). Как правило, сотрудники, чье участие в данных совещаниях обязательно, заранее включают запланированное совещание в свое рабочее расписание, и поэтому никаких проблем в его проведении не возникает.
Несколько сложнее ситуация обстоит с внеплановыми совещаниями, когда срочно требуется собрать вместе требуемое число участников. В данном случае определение наиболее подходящихдля обеспечения «кворума» даты, времени и места проведения совещания становится для организаторов настоящей головной болью. Сразу хотелось бы сказать, что идеальных ситуаций, когда удается «угодить» всем потенциальным участникам, не бывает. Поэтому, как ни сурово это звучит, дата, время и место проведения внепланового совещания выбираются, исходя из их удобства для организаторов (а не участников). Проведение внеплановых совещаний также обязывает руководителя (организатора) более лояльно относиться к тем сотрудникам, которые в силу разных причин не смогли принять в нем участие.
3. Решите, каков будет оптимальный состав и число участников (см. раздел 6.14): Кто будет активным участником (докладчиком), а кто слушателем? Кому следует подготовиться заранее? Кто будет из числа сотрудников организации, а кто - приглашен со стороны? Кого необходимо пригласить официально заранее (отправить приглашение)?
6.16. Планирование и подготовка совещаний
4. Продумайте возможные роли участников и, если необходимо, командную работу. Если это необходимо, обсудите данные роли с соответствующими участниками. Совместно с руководителем обязательно необходимо выбрать (назначить) сотрудника на главную роль - ведущего совещания и заранее сообщить ему об этом.
Можно также добавить, что при творческом подходе к совещаниям (в особенности второго типа, см.
Раздел 6.14) возможно распределение между участниками социально-психологических ролей, таких как «генератор идей», «критик», «эрудит» и др. Привнесение в работы подобных ролевых позиций будет способствовать более глубокому и качественному пониманию обсуждаемых вопросов, сделает саму процедуру совещания более живой.
5. Продумайте повестку дня и регламент совещания. В какой последовательности проходят выступления? Сколько времени расходуется на каждое? и т. п. Обсудите повестку дня и регламент будущего совещания с заинтересованными лицами, в первую очередь - с ведущим совещания (см. раздел 6.15).
6. Возможно, для фактической подготовки совещания организатору потребуются дополнительные полномочия и ресурсы, которые он должен будет получить от руководителя на время подготовки и проведения совещания.
7. Организатор должен заранее подготовить пакет документов к совещанию, в который входят:
1) официальные приглашения, в которых указаны тема, время и место проведения совещания;
2) список участников (с обязательным указанием организатора, ведущего, секретаря совещания);
3) повесткадня, включая цель и задачи совещания, списокдокла-дов и открытых вопросов;
4) если необходимо, протоколы прошлых совещаний;
5) если необходимо, вспомогательная документация, которая может понадобиться для обсуждения и принятия решений;
6) если необходимо, презентационные материалы («раздатки») докладчиков;
7) если существуют в организации, то стандартные бланки для ведения протокола совещания.
с% Соблюдение каких из перечисленных правил организации совещаний С дает, по вашему мнению, наибольшую экономию времени при проведении совещания?
Глава 6. Способы повышения личной эффективности
Какие из перечисленных правил соблюдаются (а какие не соблюдаются) в вашей организации? Существуют ли в вашей организации собственные правила (традиции) организации совещаний? Какие из этих правил ускоряют, а какие тормозят проведение совещаний?
Что, по вашему мнению, необходимо изменить в первую очередь, чтобы совещания в вашей организации «съедали» меньше времени? Сформулируйте свое предложение в виде правила.
Еще по теме 6.16. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА СОВЕЩАНИЙ:
- Каковы задачи секретаря в подготовке различных совещаний?
- § 1. Особенности подготовки и принятия российской Конституции. Конституционная комиссия и Конституционное совещание
1. Проговаривание процедуры.
1.1. Выбор лидера (ведущего совещания).
1.2. Установление регламента:
Время высказывания;
Порядок высказывания;
Форма высказывания;
Порядок обсуждения;
Распределение ролей (ответственности и функций).
2. Выяснение и прояснение ситуации.
2.1. Выяснение мнения каждого:
Обсуждение эмоционального отношения;
Обсуждение фактов.
2.2. Постановка цели.
3. Принятие решения.
3.1. Выработка стратегии достижения цели:
Сбор идей (генерация идей);
Критика и выбор оптимальных идей (от 3 до 7);
Комбинирование идей и разработка стратегии;
Проверка стратегий «на вшивость».
3.2. Проработка тактики:
Выяснение средств реализации стратегии;
Возможные замены недостающих средств;
Последовательность средств, действий;
Распределение тем между участниками;
Обсуждение целой концепции.
3.3. Распределение обязанностей и ответственности:
Кто за что отвечает/ что выполняет;
Критерии исполнения;
«заделка дыр» - что, чем, кто и как.
4. Завершение совещания.
4.1. Подведение итогов, резюме.
4.2. Ответы на возражения.
4.3. Благодарность участникам.
4.4. Договор о следующем контакте.
4.5. Прощание.
Школа менеджмента
От себя добавлю, что совещания с присутствием большого числа людей у меня вызывают образ такого развесистого многолетнего дуба. Каждый участник совещания уводит группу по какой-то ветви вправо или влево, вверх или вниз и красиво машет там зелеными листочками! Участники следуют за ним либо склоняют коллегу в свою сторону. Если никто не будет вести совещание или если роль ведущего будет очень слабо выраженной, мы, пока не набегаемся по веткам и не устанем, процесс не завершим.
Кто-то должен этот поток контролировать и собирать всех обратно, к стволу дуба. Ствол дуба - это цель совещания. Кто-то (как минимум, один человек - и это непременно ведущий совещания) должен помнить о цели собрания. Функция председателя совещания будет заключаться в четком проведении всей этой деловой команды и процесса обсуждения как такового, с небольшими отклонениями от ствола, - к заданной цели. А это не так-то легко: вести дикую, иногда не сработанную команду, через лес!
Ведущему совещание необходимо уметь противостоять манипулированию как со стороны отдельного участника совещания, так и со стороны коллективного большинства. Он должен помогать этому «большинству» выходить из состояния гипноза и эйфории, в которое вводят его отдельные технически подкованные и обученные эмоциональному лидерству или навыкам публичного выступления ораторы, вовремя устранять «эффект толпы» и не допускать принятия важных управленческих решений путем простого голосования.
Попросту говоря, председатель совещания должен быть трезв (в переносном смысле слова - тоже), рассудителен, скептичен, внешне нейтрален (собственные решения нужно уметь отстаивать, проводя их через третьих лиц), быть «здесь и сейчас» каждую минуту, удерживать в голове цель. Кроме того, он должен четко следить за регламентом, буквально расписывая его по минутам. Например, вы хотите уложиться в 60 минут. Рационально подойдите к размышлению о том, сколько вопросов вы можете включить в повестку дня с учетом особенностей обсуждения в вашей компании (насколько бурно или долго у вас это происходит?). Уменьшите количество вопросов или увеличьте время совещания (лучше первое). Далее распишите по минутам: сколько минут на выступления (посчитайте, сколько человек должно выступить), сколько на вопросы и прения (учтите, что реально попросят больше). После этого разошлите всем предполагаемый регламент и попросите каждого уложиться в предоставленное количество минут! Теперь, когда вы начали совещание, вам остается только жестко контролировать заданный алгоритм. Не жалейте людей! Стойте на своем! Прерывайте всех, кто:
■ не придерживается регламента;
■ тратит ваше время впустую;
■ использует чужое время в своих целях;
■ прибегает к длинным отступлениям, вводит предысторию, рассказывает анекдоты или случаи из жизни.
Если для серьезного доклада времени реально человеку не хватило, тем не менее прервите его и спросите, будет ли он еще брать время для завершения выступления, так как, мол, «ваше время истекло!». Заодно сообщите всем, что выде-
Глава 2. Эффективные руководители - лучшие коммуникаторы
ление дополнительного времени сейчас продлит совещание на столько-то минут. Тогда, даже если вы выделите время данному участнику совещания, в будущем при подготовке собственного доклада он уделит вашим требованиям регламента больше внимания.
На некоторых совещаниях присутствуют учредители, акционеры или генеральный директор, мало участвующие в совещании, но как правило, обладающие правами свадебных генералов. Важно помнить, что они имеют право вмешиваться в любой момент, на то они и хозяева! Но ведущий совещания тем не менее несет ответственность за то, чтобы регламент соблюдался. Он может заранее ознакомить владельцев с планируемым регламентом. Далее спросить у них, какие выступления для них особенно важны, где они думают, понадобится больше времени в том числе им самим, для комментариев. Такой подход будет проявлением уважения и к этим людям, и к бизнес-процессу совещания. Далее по ходу реального совещания вы уже будете контролировать оговоренный регламент, и тут вам понадобятся навыки доброжелательного, бесконфликтного управления дискуссией. Примерно такие фразы вам помогут: «Большое спасибо, Семен Иванович (учредителю)! Эти замечания сейчас очень кстати. Как вы смотрите на то, чтобы перейти к следующему вопросу?»
90% успеха совещания - в успехе действий председательствующего. И кто бы ни присутствовал на вашем совещании в качестве свадебного генерала, ответственность за результат лежит только на вас.
Проверьте себя: обладаете ли качествами ведущего совещания вы? Как часто вы думаете (размышляете), а как часто эмоционально реагируете, не задумываясь?
Введение
1. Совещания
1.1 Виды совещаний
1.2 Подготовка совещания
1.3 Формирование повестки дня
1.4 Участники совещания
1.5 Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)
2. Оформление документов при проведении совещаний
2.1 Стенограмма и фонограмма
2.2 Протоколирование
2.3 Электронный документооборот и совещания
Заключение
Приложения
Приложение 1 Пример-образец приказа о проведении совещания
Приложение 2 Повестка дня совещания
Приложение 3 Повестка дня оперативного совещания
Приложение 4 Приглашение (извещение) на предприятие
Приложение 5 Выписка из протокола
Список литературы
Введение
Тема нашего исследования – «Особенности оформления документов при проведении оперативных и плановых совещаний».
Управленческая деятельность, как функция организованной системы, может быть построена на принципах единоначалия и коллегиальности. В учреждениях, организациях, фирмах, построенных на принципах единоначалия, все управленческие решения единолично принимает руководитель и несет за них персональную ответственность.
В организациях, построенных на принципах коллегиальности, решения принимаются коллективом большинством голосов. Но и в организациях, построенных на принципах единоначалия, руководителям часто приходится сталкиваться с такими задачами, которые требуют для своего решения привлечения многих специалистов обмена информацией, выявления мнений по возникающим проблемам и совместной анализа трудных ситуаций.
Коллективное обсуждение и принятие решений проводится на съездах, конференциях, пленумах, симпозиумах, собраниях, заседаниях коллегиальных органов, совещаниях и т.д. Эти мероприятия могут быть периодическими или иметь разовый характер.
В определениях всех форм коллегиальной деятельности присутствует слово «совещание», от глагола совещаться, то есть сговариваться, советоваться, совместно обсуждать с кем-либо что-либо. Синонимы слова «совещание» - пятиминутка, летучка, оперативка, планерка. Таким образом, под совещанием понимается такой вид управленческой деятельности, при котором определенное количество участников собирается в заранее оговоренном месте в обусловленное время для обсуждения и принятия решений по заранее поставленным вопросам./3, с.99/
Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И наверное многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия./3, с.103/
Ответственным этапом является документирование совещания, то есть - запись процесса обсуждения внесенных в повестку дня вопросов.
В ходе совещания и после его окончания необходимо собрать тексты выступлений, не представленные заранее. Ход совещания можно и нужно стенографировать, вести фонограмму, видеозапись, протоколировать.
1. Совещания
1.1 Виды совещаний
Совещание- заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.
Разновидностями расширенного совещания являются:
Симпозиум - расширенное совещание по специальному научному вопросу;
Конференция - расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
Конгресс, съезд - совещание широкого состава, как правило, регионального, общероссийского или международного масштаба.
В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:
Оперативное;
Инструктивное;
Проблемное.
В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые.
Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:
Диктаторское - свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
Автократическое - основывается на вопросах руководителя к участникам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
Сегрегативное - доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участники, остальные слушают и принимают к сведению представленную информацию;
Дискуссионное - свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
Свободное - на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями./3, с.104/
Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.
Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения./3, с.105/
1.2 Подготовка совещания
Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.
Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:
Цель совещания,
Основные вопросы для обсуждения,
Состав участников,
Место, время и форму проведения.
Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.
Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. приложение 1).
1.3 Формирование повестки дня
Составление повестки дня является задачей председателя, но ее документальное оформление ложится на плечи секретаря.
Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных вопросов, которые можно решить вне совещания.
Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.
По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня, существуют два диаметрально противоположных мнения.
В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.
Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.
Исходя из практики работы, можно рекомендовать придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать - они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.
Хорошие совещания экономят рабочее время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Эти процессы снимают информационное неравенство, способствуют консолидации персонала при выработке управленческих решений и в настоящее время продолжают быть неотъемлемой составляющей корпоративной культуры , несмотря на наличие компьютеров, электронной почты, телефонов и различных телеконференций.
Плохо подготовленные, неэффективные совещания кроме бессмысленных потерь времени и нервов участников еще и снижают качество управленческих решений, что прямо ведет к падению эффективности организации в целом. Совещания – принципиально незаменимый институт управления организационными структурами, и повышение их эффективности ― постоянная задача, стоящая перед менеджментом компаний.
Предлагаемые ниже 50 рекомендаций составлены на основе авторской структуризации этапов совещаний и предназначены для руководителей компаний, их заместителей, секретарей и помощников, руководителей подразделений, проектов, рабочих групп, других сотрудников, которые по роду своих обязанностей регулярно проводят совещания или участвуют в них.
Структура этапов совещаний
1. Проведите четкое структурирование этапов по следующей (авторской) схеме:
Кликните, чтобы увеличить картинку
Этап №1. Организация: определение участников, формирование план-графика, выбор тематики и разработка регламента совещаний.
Этап №3. Проведение: обсуждение повестки дня, выработка решений, выдача поручений, подготовка проекта протокола совещания .
Этап №4. Завершение: принятие решений и оформление протокола совещания, согласование, утверждение и рассылка протокола.
Этап №5. Контроль решений: мониторинг поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка следующего совещания.
Этап №6. Анализ: анализ истории вопросов, получение статистики затрат времени и трудозатрат, оценка качества и совершенствование совещаний.
2. Уточните, какие из указанных видов совещаний (или рассматриваемых на них вопросов) в большей степени характерны для вашей организации, и учитывайте их в своей работе.
- Информационные (инструктивные): доведение информации, выдача поручений «сверху вниз» до исполнителей, контроль исполнения поручений.
- Оперативные (диспетчерские): получение информации «снизу вверх», рассмотрение отчетов, решение текущих вопросов, выдача и контроль поручений.
- Проблемные (ситуационные): коллективный анализ сложных ситуаций и проблем, стоящих перед компанией, выработка решений по этим проблемам.
Этап №1. Организация совещаний
1. Определите цели. При отсутствии целей возникают трудности удержания совещания в нужном русле, без цели всякий ветер – попутный.
2. Уточните место совещаний и их «вес», значимость в схеме управления компанией. Например, «проводить» ли через совещания планы, крупные контракты, проекты и т.д.
3. Задайте типовую тематику и круг рассматриваемых в рамках той или иной темы вопросов.
4. На основе целей и выбранной тематики в привязке совещаний к планам компании создайте план-график их проведения на период (например, на год), ознакомьте с ним сотрудников.
5. Определите постоянных участников и круг приглашаемых в зависимости от вопросов повестки дня.
6. Установите форматы повестки дня и протокола, используя для этого единый планово-отчетный документ.
7. Разработайте регламент или более простой документ ― памятку, которую следует вывесить в переговорной комнате перед глазами участников.
Этап №2. Подготовка совещаний
1. Руководитель должен тщательно готовиться, чтобы не превращать совещание в сплошную импровизацию типа КВН.
2. Практикуйте письменные отчеты по исполнению поручений, сократите разговорный жанр, больше анализируйте документы совещаний.
3. Проверьте состав участников и целесообразность приглашения тех или иных сотрудников в зависимости от вопросов повестки дня.
4. Заблаговременно разошлите приглашение, повестку дня и необходимые материалы всем участникам.
5. Придерживайтесь разумного числа участников: если их много, то совещание вырождается в беседы руководителя с отдельными сотрудниками, остальные же выступают в роли зрителей.
6. Используйте чудодейственный способ повышения эффективности совещаний путем жесткого ограничения времени его проведения.
7. Создайте условия в переговорной комнате: она должна быть оснащена компьютером и экраном для вывода повестки дня, протоколов и т.д.
Этап №3. Проведение совещаний
1. Не упускайте из виду основную цель совещаний ― выработку решений по вопросам повестки дня и твердо ведите участников к этой цели.
2. Требуйте от участников качественного и своевременного исполнения решений, концентрируйтесь на результатах, а не на объяснениях исполнителей, почему нет результатов.
3. Не «бросайте вожжи», уверенно ведите заседание, помните, что авторитет не обеспечивается автоматически должностью руководителя.
4. Не торопитесь с выражением своего мнения, дайте высказываться сотрудникам, задача руководителя ― услышать других, а не самому выговориться.
6. Будьте на совещании коллегой среди равных участников, не стройте из себя великана, под ногами которого путаются участники.
7. Закладывайте на текущем совещании успех следующего, не оставляйте принятые решения без исполнителей в надежде на потом.
8. Рационально используйте время и квоты по выступлениям, твердо останавливайте выступающих с превышением отведенного времени.
9. Умело, по ситуации, выбирайте персональный состав исполнителей поручений, сотрудников с авторитетом, организационными и контактными способностями.
10. Цените и учитывайте оригинальные мысли, свежие идеи, самостоятельные суждения, исходящие от участников.
11. Не переоценивайте роль руководителя на совещании, не все зависит от вас, действуйте в практических границах ваших возможностей.
12. Помните, что у вашей компании есть более важные, крупные и более далекие цели, к которым на совещании вы сделали только очередной шаг.
Этап №4. Завершение совещаний
1. Не расслабляйтесь до момента утверждения протокола, не оставляйте подготовку протокола только на секретаря, надо участвовать в этом самому.
2. Не считайте окончательными решения, которые были предложены в ходе совещания, используйте этап завершения для уточнения формулировок.
3. Не распускайте участников до тех пор, пока они не согласуют протокол (в конце длительного совещания они будут делать это легко).
4. При согласовании протокола подписи участников необязательны, достаточно, чтобы не возражали, кто не согласен ― пусть пользуется правом на особое мнение, с записью в протокол.
5. Помните, что результаты совещания становятся официальным документом только после утверждения протокола.
6. Регулярно оценивайте эффективность прошедшего совещания, учитывайте рекомендации по совершенствованию совещательного процесса.
7. По завершению подведите итоги, напомните о следующем совещании, поблагодарите участников и попрощайтесь с ними.
Этап №5. Контроль совещаний
1. Помните, что контроль – не разовая операция, а процесс ― от утверждения текущего протокола и до «приемки» результатов на следующем заседании.
2. Полностью задействуйте секретаря для контроля исполнения, с целью экономии своего времени и заблаговременного воздействия на исполнителей.
3. При формировании очередной повестки дня контролируйте исполнение и планируйте вопросы, оставшиеся от прошедшего мероприятия.
4. Жестко реагируйте на низкую исполнительскую дисциплину, не допускайте случаев повторного неисполнения, что разлагает участников и снижает авторитет мероприятия.
5. Избегайте прямой личной и особенно недокументированной критики за невыполненные поручения, используйте для этого протокол, в котором можно наглядно и убедительно показать всем степень вины сотрудника.
6. Исключите случаи «внезапного» обнаружения неисполненных поручений, особенно, если это происходит непосредственно на совещании.
7. Контроль должен быть настолько жестким, насколько это необходимо, но не более, избыточный контроль ослабит управленческую машину совещаний.
8. Широко используйте средства автоматизации для контроля исполнения поручений и оценки исполнительской дисциплины.
Этап №6. Анализ совещаний
1. Создайте и поддерживайте электронную базу совещаний (участники, повестка дня, поручения, прикрепленные материалы, протоколы).
2. Превратите БД совещаний в востребованный корпоративный информационный ресурс, составную часть корпоративной базы знаний.
3. Используйте БД для анализа истории вопросов и поиска прецедентов в решении проблем, стоящих перед компанией.
4. Включайте в БД как прецеденты (best practices) описание действий менеджмента в прошлых кризисных обстоятельствах при выборе путей выхода из сложных текущих положений.
5. Учитывайте статистику (время, число участников, количество вопросов в повестке дня).
6. Рассчитывайте статистику трудозатрат, «цену совещаний» для компании, показатели исполнительской дисциплины сотрудников и т.д.
7. Проводите мониторинг качества и своевременно устраняйте накапливающиеся недостатки в организации и проведении совещаний.
Выводы
Пользы от рекомендаций будет больше , если комплексно подходить к повышению эффективности совещаний, что включает системное решение указанных ниже задач:
- диагностика и оценка исходной эффективности совещаний, выявление и устранение явных, поверхностных ошибок и потерь;
- разработка схемы процессов совещаний на основе типовых этапов (организация, подготовка, проведение, завершение, контроль и анализ);
- разработка регламента совещаний с учетом принятой схемы процессов, разработка памятки участникам, разработка шаблонов повестки дня и протокола;
- автоматизация управления совещаниями с настройкой на регламент, форматы повестки дня и протокола;
- тренинг участников с учетом принятой схемы, регламента, системы автоматизации совещаний и настройкой курса обучения на условия заказчика;
- встраивание совещаний в контур управления компанией в увязке с системой планирования и управления компании;
- постоянный мониторинг и совершенствование совещаний с использованием системы автоматизации.
В результате выполнения указанных задач в компании повысится качество управленческих решений, принимаемых на совещаниях, будет поддерживаться высокий уровень исполнительской дисциплины сотрудников, обеспечено оперативное доведение решений до исполнителей и контроль результатов, более рационально использоваться человеческие ресурсы и получена значительная экономия затрат времени участников до 15-30%.
В итоге ваши совещания станут действительно эффективными и приведут к соответствующему повышению эффективности компании в целом.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 5 марта 2013 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
- 35.07 КбСоставление плана совещания,переговоров
Все мы знаем, что
совещания представляют собой важный
инструмент успешного менеджмента
любой организации. Каждый рабочий
день по всему миру проводится бесчисленное
количество совещаний, которые требуют
затрат огромного количества времени
и денег, но какой процент всех
этих совещаний эффективен?
Перед деловым совещанием:
1. Определите цель. Постарайтесь определить ясную цель совещания. Чего вы хотите добиться? Позаботьтесь о том, что бы участникам совещания об этом было известно.
2. Сколько необходимо времени? Хорошо подумайте о том, сколько времени потребуется на совещание. Например, зачем вам тратить час, когда достаточно 45 минут?
3. Устраивайте совещания утром. По возможности, старайтесь организовывать совещания утром, так как люди в это время обычно более внимательны. Они, скорее всего, также постараются закончить совещание вовремя – до обеда!
4. Приглашайте только тех, кто имеет отношение к обсуждаемым вопросам. Приглашайте только тех, кто может произвести в совещание значимый вклад.
5. Подготовьте повестку совещания. При подготовке повестки, постарайтесь не выходить за рамки одной страницы. В первую очередь перечислите самые важные вопросы, так как это позволит обсудить их, когда люди более всего внимательны.
6. Заранее известите людей. Пригласите участников совещания заранее, так как это повысит шансы того, что у них получится прийти, и даст время подготовиться.
7. Распространите повестку совещания. За несколько дней до совещания, познакомьте участников с повесткой и поинтересуйтесь, есть ли у них какие-либо комментарии или хотели бы они включить в повестку какие-либо дополнительные вопросы. Если повестка претерпит изменения, поставьте всех участников о произведенных изменениях.
8. Назначьте сильного председателя совещания. Хороший председатель является ключевым фактором успеха каждого совещания.
9. Назначьте секретаря или протокольщика. Позаботьтесь о том, чтобы на совещании был человек ответственный за ведение протокола совещания. В идеале, этот человек должен иметь индивидуальное отношение к обсуждаемым вопросам.
10. Подготовьтесь к совещанию. Если вы участник, составьте план того, что вы хотите сказать перед совещанием. Составьте список ключевых моментов, на которые сможете ссылаться во время совещания.
11. Начинайте совещание вовремя. Проследите за тем, чтобы совещание началось своевременно. Не тратьте время на ожидание запаздывающих.
12. Придерживайтесь повестки. Будучи председателем, вы обязаны напоминать участникам о повестке, когда бы кто-либо не отклонился от нее.
13. Стимулируйте обсуждение. Задавайте участникам прямые вопросы. Воздерживайтесь вопросов, требующих однозначных ответов: "да" или "нет".
14. Фиксируйте мероприятия. Проследите, чтобы мероприятия были зафиксированы ясно и четко. За каждым мероприятием необходимо определить исполнителя и целевые сроки выполнения.
15. Протоколируйте совещание. Всегда определяйте все стороны соглашения и проследите за тем, чтобы они были запротоколированы.
16. Будьте позитивны. Постарайтесь завершить совещание на позитивной ноте! Участники будут чувствовать себя более оптимистичными и готовыми к выполнению возложенных на них мероприятий и задач.
После делового совещания
17. Как можно быстрее подготовьте протокол совещания. По возможности, напечатайте протокол сразу после совещания, пока вы все помните. При необходимости получите его одобрение.
18. Придайте статус каждой задаче/мероприятию. Хорошей практикой является придание определенным на совещании задачам статус "открытой", "в процессе завершения" и "завершенной".
19. Распределите протокол в течение 24 часов. Постарайтесь подготовить и распределить протокол среди участников в течение 24 часов после совещания, так как это предоставит участникам больше времени для завершения задач.
20. Проследите за процессом выполнения
задач. Найдите и попросите людей поставить
вас в известность о текущем состоянии
выполнения задач заранее перед следующим
совещанием и включите их в протокол предстоящего
совещания. Это позволит вам сократить
продолжительность вашего следующего
совещания.
В любых переговорах планирование является
наиболее важным этапом. Из-за плохой подготовленности
к переговорам, мы часто уступаем свои
позиции, что порой влияет на прибыльность
сделки.
Необходимо уметь оценивать следующие факторы, чтобы начать планирование:
Каковы ваши цели?
Чего хочет добиться другая сторона?
Какая информация повлияет на конечный исход переговоров?
На какие уступки вы можете пойти?
До начала переговоров вам надо четко определить преследуемые цели.
Чего вы хотите достичь?
Чего вы должны достичь?
Чего вы бы хотели достичь?
Какие альтернативы приемлемы?
Каковы другие стороны ваших целей?
Информация:
Информация – это власть. При ведении переговоров вам надо знать:
Какая информация имеется у вас и у другой стороны?
Какую информацию имеете только вы?
Какая информация необходима вам до начала переговоров?
Какая информация необходима другой стороне до начала переговоров с вами?
Эта информация особенно полезна при переговорах, касающихся цен.
На ранней стадии переговоров обе стороны должны получить необходимую информацию, прежде чем предлагать конкретную сделку или альтернативы. Например, если вы знаете, что только ваша компания способна выполнить определенный заказ, то вы можете начинать переговоры на более выгодных для вас условиях.
Уступки:
Переговоры – это процесс, посредством которого достигается согласие между 2-мя и более сторонами. Невозможно, чтобы согласие было достигнуто мгновенно, обычно цели сторон расходятся, и только путем уступок решается конечный исход переговоров. При подготовке к переговорам, надо составить наиболее реалистичную оценку конечного результата. Решите, на какие уступки вы способны пойти, чтобы достичь соглашения.
Есть два элемента уступок: стоимость и ценности. Надо пойти на такие уступки, чтобы уступки в цене были минимальны для вас, но в то же время это представляло большую ценность другой стороны.
При подготовке к переговорам, спросите себя:
Каков вероятный исход переговоров?
Каков предел моих полномочий?
Какие уступки я могу сделать?
Какова будет стоимость каждой уступки, и какую ценность это составит другой стороне?
Стратегия
Поставив цели, вам надо найти способ достичь их. Для этого вам надо разработать стратегию. Есть много тактик ведения переговоров, и вам надо будет выбрать подходящую тактику для каждого случая. Спросите себя: Какую тактику нужно выбрать для достижения цели? Какую тактику использует другая сторона?
Если вы идете на переговоры с кем-либо, вы должны определить, какую роль в переговорах сыграет этот человек. Иногда команды по ведению переговоров специально распределяют роли, чтобы более эффективно вести переговоры.
Что
помогает и что
мешает общению
Основная цель общения между людьми - достигнуть
взаимопонимания.
Но это сделать непросто. Почему с одними
людьми нам легко общаться, а с другими
- трудно? Отчего с кем-то мы ладим, а с кем-то
все время ссоримся? Понятно, гораздо проще
наладить взаимоотношения с человеком,
с которым существуют так называемые точки
соприкосновения. Прежде чем устранять
разногласия, необходимо выяснить их причины,
и только после этого налаживать отношения
с собеседником.
В искусстве общения очень важно уметь
выслушать и понять того, с кем вы говорите.
Объяснив людям свои намерения и соображения,
из которых вы при этом исходите, вы сумеете
предотвратить множество недоразумений,
ссор и конфликтов. Честность в разговоре
с собеседником часто оказывается единственным
выходом из конфликтной ситуации. Правда должна
высказываться не для того, чтобы унизить
собеседника, а, наоборот, с целью возвысить
его же в собственных глазах и прояснить
вашу позицию.
Важнейшая часть процесса общения - умение
слушать. Если человек внимательно слушает
своего собеседника, значит он воспитан,
вникает в проблему говорящего и как бы
помогает ему правильно формулировать
свои мысли.
Процесс общения сложен, на него влияют
различные факторы: настроение, стечение
обстоятельств, характер человека, его
коммуникабельность или, наоборот, застенчивость.
Необходимо правильно выбирать манеру
поведения, тон, жесты, слова и выражения.
В общении мы нередко допускаем то, что
мешает взаимопониманию. Это использование
обидных слов и выражений, оскорбительных
прозвищ, ненужных сокращений. "Здравствуйте",
"спасибо", "пожалуйста", "извините"...
- эти простые слова имеют власть над нашим
настроением. Очень важно, чтобы они всегда
присутствовали в общении людей на работе,
в общественных местах, употреблялись
в семье.
Так что же такое культура общения? Если
человек грамотно излагает свои мысли,
умеет себя вести, с уважением относится
к собеседнику, мы говорим о том, что этот
человек владеет культурой общения.
Существуют правила, выполнение которых
помогает наладить хорошие отношения
с людьми:
* Общение на равных,
без грубости и подобострастия.
* Уважение личного
мнения собеседника.
* Отсутствие желания
выяснять, кто прав,
а кто виноват.
* Общение на уровне
просьб, а не приказов.
* Поиск компромиссных
решений.
* Умение ценить решение другого.
* Умение принимать
опыт других.
Если человек не знает, как вступить в
разговор, то следует выбрать любую интересную
тему для беседы и время, когда человек,
к которому обращаются, не занят какой-нибудь
работой. Всегда следует помнить, что другой
человек - не такой, как вы, и нужно уметь
взглянуть на вещи его глазами, особенно
в конфликтных ситуациях.
Уважительное отношение к человеку невозможно
без уважения его точки зрения, даже если
она не сходится с вашей. Воспитать в себе
уважительное отношение к людям можно
только в том случае, если научишься видеть
в каждом человеке индивидуальность, то
есть те черты характера, которые присущи
только ему.
Каждый из нас достоин уважения. Уважая
другого, вы уважаете себя, поэтому, если
у вас с кем-то не сложились отношения,
в вашей власти приложить усилия для того,
чтобы привести их в порядок. Психологи
дают хороший совет, который заключается
в следующем: не забывайте об интересах
вашего собеседника. Ваш живой и искренний
интерес к тому, чем он интересуется, вызовет
у него оживление и энтузиазм.
Существует несколько важных правил ведения
открытого и честного разговора с "неудобным
собеседником", которые надо знать и
взрослым, и подросткам:
* Используйте "язык-Я". Начиная фразу
со слов: "С моей точки зрения..." или
"То, как я это вижу...", вы смягчите
разговор и покажете собеседнику, что
высказываете лишь свою точку зрения,
не претендуя на истину в последней инстанции.
Тем самым вы признаете его право иметь
собственное мнение. Наверняка вас выслушают
гораздо спокойнее и внимательнее.
* Старайтесь говорить о конкретном случае
или поведении, не переходя на обобщения.
Например, никоим образом не помогут обобщения
вроде: "Не было случая, чтобы ты вовремя
приходил домой (сделал уроки)". Такое
начало разговора даст подростку возможность
уйти от обсуждаемой проблемы. Он начнет
вспоминать и доказывать, что когда-то
он что-то делал вовремя.
* Постарайтесь показать собеседнику,
что его поведение в первую очередь мешает
ему же самому. Для того чтобы создать
условия, при которых взрослый или подросток
захотел бы изменить свое поведение, необходимо
попытаться объяснить, как много они теряют
в жизни из-за своего собственного поведения.
* Предложите собеседнику изменить манеру
поведения. Объясните ему, что конкретно
он может сделать в данной ситуации для
того, чтобы исправить ее. Вполне возможно,
что, поскольку вы не хотите его обидеть,
вам будет довольно трудно высказать ему
правду. Однако помните: промолчав, вы
можете нанести ему вред.
Беседуя с подростком или взрослым человеком,
не рассчитывайте, что вас сразу поймут
или согласятся с вами. Если в разговоре
собеседник обидится на вас, не бойтесь
еще раз терпеливо объяснить ему свою
точку зрения. Внимательно приглядывайтесь
к его реакции на ваши слова. Постарайтесь
добиться взаимопонимания, используйте
возврат к сказанному, переспрашивайте
и поддакивайте, не забывайте о проясняющих
вопросах и о подведении итогов услышанного...
Конечно, кому-то такое налаживание отношений
может показаться делом слишком долгим,
однако все это отнимет гораздо меньше
времени, сил и эмоций, чем общение типа
действие-противодействие, поскольку
такой разговор вообще не дает никакого
результата.
Чаще всего честность - лучшая политика
в отношениях с людьми. Удивительно, как
часто мы начинает общение с хитроумных
стратегий и тактик, забывая попробовать
сначала просто высказаться начистоту.
Честный диалог - самое эффективное, простое
и надежное средство для превращения конфликта
в сотрудничество.
СТОРОНЫ ОБЩЕНИЯ
-
конкретные его
характеристики, показывающие его единство
и многообразие.
Общение обычно проявляется в единстве
пяти его сторон: межличностной, когнитивной,
коммуникативно-информационной, эмотивной
и конативной.
Межличностная сторона
общения
отражает взаимодействие человека с непосредственным
окружением: с другими людьми и теми общностями,
с которыми он связан своей жизнью. Преждевсего это
семья и профессиональная группа, которые
пользуются сложившимися культурно-историческими
и профессиональными шаблонами поведения.
Вместе с этими шаблонами поведения человек
усваивает национально-этнические, социально-возрастные,
эмоционально-эстетические и другие эталоны
и стереотипы общения.
Когнитивная сторона
общения позволяет
ответить на вопросы о том, кто собеседник,
что он за человек, чего от него можно ожидать,
и многие другие, связанные с личностью
партнера. Она охватывает не только познание
другого человека, но и самопознание. В
результате в процессе общения формируются
образы-представления о себе и партнерах,
которые регулируют сам этот процесс.
Коммуникативно-информационная
сторона
общения представляет собой
обмен между людьми различными представлениями,
идеями, интересами, настроениями, чувствами,
установками и т.п. Если все это рассматривать
как информацию, то процесс коммуникации
может быть понят как процесс обмена информацией.
Но такой подход к человеческому общению
является очень упрощенным, ибо в условиях
общения информация не только передается,
но и формируется, уточняется, развивается.
Эмотивная сторона
общения связана
с функционированием эмоций и чувств,
настроения в личных контактах партнеров.
Они проявляются в выразительных движениях
субъектов общения, их действиях, поступках,
поведении. Через них проступают взаимные
отношения, которые становятся своеобразным
социально-психологическим фоном взаимодействия,
предопределяя больший или меньший успех
совместной деятельности.
Конативная (поведенческая)
сторона
общения служит целям согласования
внутренних и внешних противоречий в позициях
партнеров. Она обеспечивает управляющее
воздействие на личность во всех процессах
жизнедеятельности, раскрывает стремление
человека к тем или иным ценностям, выражает
побудительные силы человека, регулирует
взаимоотношения партнеров в совместной
деятельности.
КОММУНИКАТИВНЫЕ
СТИЛИ ОБЩЕНИЯ
- это
способы взаимодействия с другими людьми
в процессе общения Обычно выделяют 10
таких стилей:
1) доминантный (стратегия, направленная
на снижение роли других в коммуникации);
2) драматический (преувеличение и эмоциональная
окраска содержания сообщения);
3) спорный (агрессивный или доказывающий);
4) успокаивающий (расслабляющая манера
общения, имеющая целью снижение тревожности
собеседника);
5) впечатляющий (стратегия, ориентированная
на то, чтобы произвести впечатление);
6) точный (нацеленный на точность и аккуратность
сообщения);
7) внимательный (выказывание интереса к
тому, что говорят другие);
8) воодушевленный (частое использование
невербального поведения - контакт глаз,
жестикуляция, движение тела и т.д.);
9) дружеский (тенденция открытого поощрения
других и заинтересованность в их вкладе
в общение);
10) открытый (представляющий стремление
безбоязненно выражать свое мнение, чувства,
эмоции, личностные аспекты своего Я).
Составление
оптимальной модели
общения с воображаемым
собеседнико
1.Правила постороения деловой беседы
Деловые беседы (деловые встречи совещания,
беседы это одна из важнейших форм управленческой
деятельности).
Деловые беседы – это форма межличностного
общения обмен взглядами, точками зрения,
информацией, мнениями, направленными
на решение проблемы.
Структура беседы:
Начало беседы;
Создание благоприятного климата (приветствия,
представления);
Изложение своей позиции ее обоснования;
Выяснение позиций собеседника;
Совместный анализ проблемы;
Принятие решения, выяснение позиций собеседника.
Типичные ошибки, совершаемые руководителем
при проведении бесед:
Руководитель проявляет авторитет и не
считается с мнением других;
Руководитель игнорирует состояние сотрудников;
Не учитывает мотивы поведения сотрудников;
Руководитель не проявляет интересы к
собеседнику (игнорирование);
Руководитель не слушает собеседника
и постоянно перебивает.
Функции бесед:
Взаимное общение работников из одной
сферы;
Совместный поиск, выдвижение, оперативная
разработка рабочих идей и замыслов;
Поддержание деловых контактов;
Стимулирование деловой активности;
Контроль и координация уже начатых операций.
Деловые индивидуальные беседы делятся
на две группы:
Беседы свободные и целенаправленные
с двусторонним обменом информацией, проходящие
без специальной подготовки (с учетом
или без учета времени).
Беседы, специально подготовленные и строго
регламентированные.
Любая деловая индивидуальная беседа
состоит из трех этапов:
Этап первый – подготовительный.
В
него входит определение задач беседы
и составление ее плана; установление
времени и выбор места, где будет проходить
беседа. Составление плана беседы, исходя
из ее задач – главный раздел этого этапа.
Здесь необходимо проанализировать свою
занятость, определить время беседы и
ее продолжительность, а также продумать,
удобно ли выбрано время для собеседника.
На этом подготовительном этапе следует
проверить себя по следующей пунктам:
1. Тщательная продуманность хода беседы;
2. Свобода от стереотипов, готовность
воспринимать людей такими, какие они
есть, гибко реагировать на происходящие
в них изменения;
3. Полная готовность выслушать собеседника
и правильно ответить на возможные вопросы;
4. Наличие точного, ясного и корректного
плана беседы;
5. Способность составленного плана беседы
вызвать вопросы, уводящие обсуждение
в сторону;
6. Наличие естественных и убедительных
формулировок;
7. Выражение всех мыслей точно и ясно;
8. Правильный выбор тона проведения беседы;
9. Попытка представить себя на месте собеседника
и понять его;
10. Представьте, если бы подобная беседа
была проведена с вами, остались бы вы,
довольны ею.
Этап второй – ознакомительный.
В течение
этого этапа преодолевается психологический
барьер и устанавливается атмосфера доверия.
Этап третий – основной.
Он состоит
из трех частей: Вводная часть беседы (возражения);
основная часть беседы (доказательства);
заключительная часть беседы (выводы).
1.1 Подготовка к беседе
Если вы на беседу пришли впервые, то необходимо,
войти и назвать себя. Если посетитель
пришел к вам и представился, нужно постараться
сразу запомнить его имя и отчество. Встретив
посетителя, нужно встать из-за стола и
пригласить собеседника сесть напротив.
Хорошо выйти ему навстречу: этот жест
дает собеседнику понять, что вы его уважаете
и готовы к разговору на равных. В случае,
когда вы встречаетесь для беседы со своим
сослуживцем или просто со знакомым вам
человеком, приветствуя его и называя
при этом по имени и отчеству, вполне достаточно
встать из-за стола. Перед началом беседы
с незнакомым человеком рекомендуется
предупреждать собеседника о времени,
которым вы располагаете для беседы. Беседа
(это основной этап). Менеджер должен понять,
как его собеседник оценивает ситуацию.
Необходимо постараться представить полную
картину всех событий или обстановку,
ориентироваться только на словах собеседника.
Нужно уметь слушать и правильно задавать
уточняющие и наводящие вопросы, которые
помогут раскрыть мысли собеседника.
После соблюдения указанных требований
можно убедительно и подробно высказывать
свою точку зрения. Надо делать так, чтобы
собеседник увидел обстановку с другой
стороны и мог критически пересмотреть
свои взгляды исходя из более полного
знания этой обстановки. Беседа может
не всегда проходить гладко. Причину неудачи
нужно находить в самом себе, в своем выражении
лица, тоне, внимании, а не в собеседнике,
нужно находить точный подбор фраз. Если
с вашей стороны сыплются встречные вопросы
– контрутверждения, это может привести
к спору с собеседником. Причиной контрутверждений
часто оказывается неумение быстро оценить
ситуацию. Пагубной для беседы оказывается
безудержная категоричность суждений,
которая может уничтожить доброжелательность
собеседника. В процессе беседы надо последовательно
проводить основную мысль, нужно научиться
слушать, выбирать правильные моменты
для замечаний и делать их в тактичной
форме, ненавязчиво аргументировать свои
установки, проявлять самокритичность
при обоснованных встречных замечаниях,
терпеливо выслушивать собеседника и
его возражения.
Случаи, когда приходится отвечать на
возражения:
Нужно дать собеседнику самому ответить
на свои собственные возражения и опровергнуть
их. Для этого ненужно противоречить открыто,
выслушав замечания, надо попытаться отвергнуть
его косвенно; условно согласиться с тем
или иным возражением; постараться выслушать
несколько возражений, чтобы уловить главное
и сразу ответить; резкие возражения следует
повторить спокойным тоном.
Свою реакцию на слова собеседника нужно
выразить кивком головы «ожидающим взглядом»,
короткими одобряющими замечаниями, повторением
последних слов, сказанных собеседником,
показывая, что мысль понята.
Бывают случаи, когда собеседник имеет
ярко выраженное самомнение и склонность
к спорам. В этом случае нужно дать ему
выговориться, затем вернуться к этому
вопросу, или ждать пока ваш собеседник
не зайдет в тупик.
Также нужно обращать внимание на темп
беседы и паузы. Это имеет большое значение,
так как помогает выделить главное. Речь
собеседников должна быть отчетлива и
предельно ясна. Не стоит говорить слишком
громко или слишком тихо. Первое – бестактно,
второе – может заставить вашего собеседника
многократно задавать один и тот же вопрос.
Решение всегда должно следовать за убеждением,
так как в ином случае собеседник вместо
изложения своих идей начнет критиковать
вас или будет безучастно со всем соглашаться.
Окончание беседы. Как только точки зрения
собеседника становятся ясны, можно беседу
завершать.
Основные аспекты:
участники беседы должны располагать
временем, достаточным для проведения
спокойного, обстоятельного раз-.говора;
следует предусмотреть обстоятельства,
которые могут помешать беседе, и исключить
их (шум, громкая музыка, возможность вмешательства
в беседу других лиц и т.п.);
необходимо настроиться на беседу, исключив
у себя переживания, которые бы отрицательно
повлияли на готовность к общению;
следует успокоить себя, если предстоящая
беседа вызывает слишком сильное волнение,
и дополнительно мобилизоваться;перед
беседой, если есть возможность, следует
познакомиться с данными на собеседника,
имея при этом в виду, что они могут повлиять
на процесс восприятия;необходимо подавить
у себя чувства, отрицательно влияющие
на правильность восприятия собеседника
(например, чувство симпатии - антипатии);
надо заранее предвидеть возможные вопросы,
которые может поставить собеседник, и
быть готовым к ответу на них, т.е. на этом
этапе анализируются участники общения
(мужчина, женщина, темперамент, характер,
уровень профессиональной подготовки
и другие качества), тема и оценивается
сложившаяся ситуация.Каждая личность
характеризуется потребностями, мотивациями
деятельности, интересами, присущими только
ей. Поэтому менеджер на стадии подготовки
к общению должен учитывать все мотивы
и выбрать из имеющегося арсенала наиболее
эффективные средства воздействия на
партнера уже на стадии непосредственного
общения.Важно не только оценить своего
будущего собеседника и сложившуюся ситуацию,
но и продумать манеру своего поведения,
чтобы эффективно управлять им, создавать
своим личным поведением и поступками
благоприятные условия для об-
щения, выяснить ситуацию и тему общения,
проработать в соответствии с проблемой
дополнительный материал.Место общения.
После проведения комплекса подготовительных
к деловому общению мероприятий следует
подготовить место, где пройдет разговор.
Как правило, оно должно удовлетворять
двум условиям:
1) ничто не должно отвлекать или мешать
общению;
2) хорошее оснащение места проведения
делового общения - вспомогательные материалы,
дополнительная информация, официальные
и нормативные документы и т.п.
Элементарный порядок в делах способствует
успеху общения.
Если менеджер хочет подчеркнуть власть
и свое превосходство, то беседа должна
проходить в его кабинете. Если же руководитель
желает добиться хорошего контакта с подчиненным
и его поддержки, встреча должна проходить
в кабинете подчиненного. В этом случае
применяется принцип территориальности:
большая часть людей более уютно чувствуют
себя в своем кабинете, нежели в кабинете
своего начальника.
При официальном общении Вы находитесь
на своем обычном месте - за столом; при
полуофициальном - располагаетесь напротив
посетителя за приставным столом или столом
заседаний, как бы приравнивая этим свой
статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет
собой два-три кресла (желательно удобных,
располагающих к расслаблению) и журнальный
столик.
. Расстановка мебели. В типичном кабинете
руководитель сидит за большим столом,
а место для посетителей расположено через
стол от него. В кабинетах, где кресла и
диваны размещены под правильным углом,
обстановка способствует более расслабленному
личному общению. В кабинете, где имеется
большой стол начальника, подчеркивается
власть сидящего за таким столом, что символизирует
неравенство при общении. Поэтому для
устранения чувства неравенства предпочтительны
столы круглой формы. Расстановкой ме-
бели решается задача: "Как усадить
собеседника"? Вопрос не такой праздный,
как это может показаться на первый взгляд.
Мы, люди, существа довольно тонкие. Очень
часто испытываем чувство либо внутреннего
комфорта, либо дискомфорта, а объяснить
почему, не можем. Возможны как минимум
три варианта размещения беседующих: напротив,
рядом, под углом 90 °. Каждый вариант используется
довольно часто, но какой предпочтительнее?
Специалисты считают, что эффективное
общение требует, чтобы глаза беседующих
встречались примерно треть времени контакта
собеседников (35-38 %). Поэтому стулья за
столом беседы следует разместить под
прямым углом.
Определение стратегии и тактики общения.
На этом этапе следует определить главную
и второстепенные цели общения (в частности,
чем можно и чем нельзя пожертвовать).
Важно уяснить, что можно отдать, чтобы
получить большую прибыль. К тактике общения
относится и умение задавать вопросы.
Направление беседы можно регулировать
с помощью задаваемых вопросов. Вопросы
можно поделить на так называемые "открытые"
и "закрытые".
Открытым называется такой вопрос, на
который нельзя ответить односложно (да,
нет, не знаю), а приходится, отвечая на
него, рассказывать. Например: "Расскажите,
пожалуйста...", "Что Вам известно
про...", "Как Вы думаете...?", "А
почему?", "Ваше мнение?", "Ваши
предложения?", "Чем Вы это объясните?"
Открытые вопросы являются незаменимыми,
когда целью является получение информации.
Противоположностью открытым вопросам
являются вопросы закрытые, т.е. такие,
на которые необходимо ответить "да-нет".
Эти вопросы эффективно использовать
для достижения следующих целей: убедить,
получить согласие, подвести к отказу
от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику,
который (Вы это знаете по опыту) будет
спорить, доказывать, что это дело не входит
в его обязанности и т.п.
